Современные проблемы науки и образования. Маркетинг персонала и определение потребности в человеческих ресурсах Таким образом, управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором

V. Проблема развития человеческих ресурсов (4 ч.)

Сфера действия РЧР. Задачи и основные направления РЧР. Ведущие идеи РЧР. Базовые принципы РЧР. Основные подходы к РЧР.
Методология РЧР. Диагностика и оценка РЧР. Методы оценки РЧР.
Проблема развития управленческих кадров.
Распределение ролей для развития ЧР
Пути РЧР
Перспективы РЧР

1. Проблема развития человеческих ресурсов является областью на теоретическом уровне – недостаточно исследованной, на уровне практики – ей уделяется мало внимания. В профессиональной сфере развитию ЧР недостаёт стратегической ориентации: развитие работников часто не интегрируется должным образом ни с системами отбора, оценки и вознаграждения, ни с системами объективной оценки результатов работы.

Данная проблема рассматривается с точки зрения системного подхода: определяются: ведущие идеи и базовые принципы РЧР, сфера, цели, задачи, пути, стратегия развития ЧР; методология РЧР; даётся описание системы действий, которые можно применить для осуществления развития; рассматриваются перспективные тенденции развития ЧР и их значение.

Развитие человеческих ресурсов в компании можно рассматривать с разных точек зрения: в количественном отношении это предусматривает отбор необходимого количества людей, обладающих нужными качествами, и объединение их в нужное время в нужном месте для выполнения функций организации; в качественном аспекте РЧР – это развитие их способностей. Именно в этом аспекте и рассматривается данная проблема.

Сфера РЧР охватывает различные подходы, в том числе – обучение и самостоятельное приобретение знаний.

Содержание понятие «развитие человеческих ресурсов» – это интегрированный и целостный, сознательный и активный подход к совершенствованию связанных с рабочей деятельностью знаний и поведения с использованием широкого спектра обучающих методов и стратегий . В более широком понимании РЧР можно интерпретировать, как способность интегрировать обучение в поведение .

Цель РЧР – помочь индивидам, группам и компаниям в полной мере реализовать свой потенциал за счёт раскрытия индивидуальных возможностей и повышения эффективности работы в конкретных условиях.

В области РЧР существует несколько направлений :

индивидуальное развитие;
развитие с учётом потребностей нынешней работы или ситуации;
развитие применительно к новым условиям работы или в новых условиях;
мероприятия, направленные на переосмысление личных или организационных целей;
развитие, направленное на улучшение и наполнение смыслом деятельности индивидов, компаний или более широких сообществ.

Потребности в обучении, которые можно удовлетворить при помощи РЧР, зависят от деловой стратегии и целей деятельности организации. Существуют различные по степени зрелости организационные подходы к РЧР.

Этапы зрелости подходов к РЧР в компаниях

Уровень 1	Отсутствие систематического РЧР	Отсутствие систематического и сознательного РЧР как такового. Развитие персонала осуществляется стихийно
Уровень 2	Эпизодическое, тактическое РЧР	Эпизодические или разовые мероприятия по РЧР, структурированные и основанные на принципах развития, но локальные по своим масштабам и ориентированные лишь на решение отдельных уже возникших проблем
Уровень 3	Интегрированная и скоординированная, структурированная и ориентированная на развитие тактика	Конкретные структурированные и основанные на принципах развития мероприятия по РЧР, в достаточной степени интегрированные и скоординированные
Уровень 4	Стратегия компании реализуется при помощи согласованной с ней политики РЧР	Политика РЧр поддерживает реализацию корпоративной стратегии и служит основой для разработки структурированной и основанной на принципах развития тактики
Уровень 5	Стратегия РЧР является элементом корпоративной стратегии	РЧР определяет характер принимаемых корпоративных решений, управления знаниями и планирования ресурсов
Уровень 6	Корпоративная стратегия основана на принципах РЧР	РЧР процессы определяют и обеспечивают базис для формирования корпоративной стратегии

Начиная с 60-х гг. XX в. в мире появилось несколько влиятельных ведущих идей, которые в разное время оказали воздействие на практику РЧР.

Ведущие идеи РЧР в исторической ретроспективе :

1964 – 70 гг. – системный подход к диагностированию обучения;
1968 – 75 гг. – стандартизация обучения работников ведущих профессий по отраслям промышленности; обязательность базового образования с отрывом от производства для представителей профессий, требующих особой квалификации;
1970 – 75 гг. – систематическое планирование обучения для всех категорий сотрудников;
1974 – 80 гг. – участие компаний в обучении молодёжи и безработных с целью обеспечения общенациональных потребностей;
1979 – 90 гг. – бизнес-ориентированное обучение, направленное на повышение результативности работы компании;
1988 – 98 гг. – персональное развитие по индивидуальным планам, за реализацию которых работник и его руководитель несут совместную ответственность;
1998 г. и до настоящего времени – интеграция стратегий и результатов развития отдельных работников и компаний.

Базовые принципы / идеи РЧР (10):

Управление интеллектуальным потенциалом и развитие лидеров (как процесс);
Связь РЧР со стратегией компании;
Развитие диверсифицированной (разнообразной) рабочей силы (по признакам: пол, раса / национальность, возраст, ориентация);
Индивидуальное развитие тет-а-тет: наставничество и кураторство;
РЧР в режиме бизнес-партнёрства;
Дистанционное обучение и интеграция информационных технологий с человеческими ресурсами; смешанное обучение;
Управление информационным капиталом, управление продуктивностью интеллектуального капитала, обмен передовыми опытом;
Проактивное и гибкое лидерство;
Совершенствование коммуникаций и распространение информации;
Развитие для всех: непрерывное профессиональное развитие.

2. Методология РЧР . Независимо от используемой теории и практики управления в определённый момент менеджеры сталкиваются с проблемой развития своих сотрудников. Менеджеры могут иметь различную функциональную подготовку, которая существенно влияет на формирование их взглядов и в значительной степени определяет используемые методы управления. Можно выделить ряд общих подходов к РЧР :

стратегический;
индивидуальный;
с позиций групп и управления изменениями;
организационный;
с точки зрения развития бизнеса и др.

В качестве специфических исходных позиций РЧР рассматриваются:

управление человеческими ресурсами;
управление эффективностью;
развитие организации;
обучение с помощью инструктора;
коммуникации;
управление качеством;
управление проектами;
обучение;
творчество.

3. Задачи развития ЧР

Основная задача развития ЧР заключается в том, чтобы все сотрудники занимали такие позиции, которые содержат в себе результат, удовлетворённость и свободу действия. Развитие должно быть направлено на то, чтобы работники стремились к равновесию между обучением, работой и досугом. Кроме того, потребности в развитии работников должны соответствовать потребностям развития компании, её клиентов и общества.

Концепция развития ЧР фокусируется на саморазвитии, которое в идеале осуществляется на трёх уровнях:

1. Индивидуальный уровень , на котором сотрудники развиваются, т. е. качественно изменяются, чтобы стать внутри системы партнёрами или предпринимателями; они ведут себя так, словно эта компания является их собственностью.

2. Групповой уровень – вместо команды звёзд во всех сферах организации развиваются «звёздные команды».

3. Организационный уровень – компания развивается, чтобы превратиться в организацию, которая постоянно учится и умеет вырабатывать своё видение нового состояния компании и окружающей среды.

4. Распределение ролей для развития ЧР

Распределение ролей для развития ЧР должно подчиняться принципу субординации. В первую очередь ответственность за развитие каждого сотрудника возлагается на него самого – это основа саморазвития. Во вторую очередь ответственность несёт непосредственный руководитель работника, который в идеале действует как инструктор .

Руководитель, находящийся на следующем по старшинству уровне, действует как наставник , а директор выступает в роли «промоутера», т. е. покровителя .

Представитель отдела управления развитием ЧР отвечает за согласованность действий всех участников этого процесса, представление, координацию и принципы оценки развития, выступая одновременно в роли внутреннего консультанта .

Многие компании предоставляют возможность для развития только руководящим работникам в форме «развития менеджмента». Однако такой подход не позволяет реализоваться рядовым сотрудникам. По всему миру в сфере промышленного производства идёт «охота за головами/мозгами», свидетельствующая о том, что многим компаниям не удалось обеспечить развитие своих собственных ЧР, что наносит ущерб и работникам, и и организации.

Признание этого факта означает, что всё больше и больше компаний стремятся к тому, чтобы заменить сиюминутный подход («сегодня мы не можем ждать, пока кто-либо дорастёт до необходимого уровня квалификации») на долгосрочную политику 80:20 («наша политика заключается в заполнении имеющихся вакансий за счёт продвижения или ротации мотивированных и квалифицированных работников внутри нашей компании»). Только в исключительных случаях (менее 20 %) для выполнения работ низкого уровня или при вступлении в новую сферу бизнеса, для которого компания не имеет достаточно квалифицированных специалистов, она нанимает персонал извне. Следует подчеркнуть, что такая политика помогает работникам организации на всех уровнях максимально развивать свой потенциал, создавая тем самым условия для полного использования своих возможностей как в своих интересах, так и в интересах компании.

5. Пути развития ЧР

Традиционным показателем развития работника все ещё является карьерный рост (продвижение по службе). Однако практика показывает, что во многих крупных организациях всё большее число руководителей не рассматривает карьерный рост как побудительный: «выше – не всегда лучше!». Когда руководите третьего или четвёртого уровня спрашивают, какая работа была бы лучшей с точки зрения их карьеры, многие из них называют такую должность, как главный менеджер филиала, на которой, по их мнению, они смогут осуществлять управление и влиять на результат. В главном офисе эти же менеджеры чувствуют себя отчуждёнными от клиентов и продукции компании и отделёнными от «действия».

Таким образом, необходимо расширение смыслового содержания понятия «развитие работников»: кроме продвижения по службе компании должна предлагать и другие стратегии развития на работе. Такие способы включают:

Функциональную и/или международную ротацию работы.

Виды деятельности, обогащающие работу.

Участие в работе команд в рамках многонациональных и/или мультикультурных программ.

Продвижение на профессиональном и/или руководящем уровне.

Возвращение (возможность для работника вернуться на прежнюю должность, если он этого желает).

Профилактические меры аутплейсмента – содействие работнику, которого собираются уволить.

Передача вовне нестратегических корпоративных функций.

Превращение «менеджеров палатки» в «менеджера кемпинга».

Все виды деятельности по развитию ЧР должны быть основаны на принципе равных возможностей, без всякой дискриминации по таким не относящимся к делу социальным признакам, как возраст, пол или национальность. Лозунг компании Pepsi-Cola, например, звучит так: «У нас существует дискриминация только по способностям».

Выделяют четыре фазы развития работников :

Вступительная фаза состоит из найма работников, обладающих потенциалом развития, и быстрого ознакомления их с новыми задачами и условиями работы. Эта фаза должна занимать как можно меньше времени.

Фаза роста , напротив, требует большего времени. Роста можно добиться, предлагая работникам задачи, обеспечивающие цель и интерес и предоставляющие свободу деятельности.

Фаза зрелости включает работников, которые демонстрируют высокое качество работы, но низкий потенциал роста.

Фаза насыщения – качество работы начинает снижаться.

Чтобы избежать этого (фазы 3 и особенно 4), работникам можно предложить две возможности: 1) занять новую должность, на которой они смогут переосмыслить своё положение и таким образом вернуться во вступительную фазу, или 2) с помощью консалтинговой фирмы помочь работнику найти подходящую работу вне организации.

Виды деятельности по развитию ЧР:

Вступление в организацию.

Переход от технической работы к руководящей.

Переход из состояния полной увлечённости работой в состояние большей озабоченности семейными проблемами.

Переход из состояния «восхождения наверх» в состояние «нисхождения вниз».

Переход от полного рабочего дня к неполному и выходу на пенсию.

6. Перспективы развития ЧР

Как уже отмечалось, в большинстве организаций развитие работника находится на низком уровне. Однако имеется много возможностей изменить эту ситуацию.

Три примера изменений, которые компания должна осуществить для того, чтобы более полно интегрировать развитие работника в развитие своих подразделений и превратить его мастерство и способности в свой капитал.

А. От оперативного обучения к стратегическому развитию

Обучение и развитие работника бесполезны, если у компании отсутствует чёткое стратегическое видение роли и целей этого развития. Концепция развития работника должна быть также связана с другими инструментами УЧР, таким, например, как отбор, оценка и вознаграждение.

Б. От этноцентрического подхода к геоцентрическому

Политика развития карьеры в многонациональных компаниях может осуществляться на основе одной из четырёх возможностей:

1) этноцентрическая – все ключевые посты за границей занимают представители национальной родной для компании страны;

2) полицентрическая – все ключевые посты занимают представители местных национальностей;

3) регионоцентрическая – все ключевые посты за границей занимают представители национальностей данного региона;

4) геоцентрическая – все ключевые посты за границей занимают самые талантливые люди независимо от национальности.

Геоцентрическая политика – самая передовая. Её преимущества: используются все богатства мировых ЧР; создаётся законченная и гармоничная глобальная культура компании, использующую все сравнительные преимущества других культур; большие возможности для карьерного роста. Этот подход способствует развитию у менеджеров транснациональных способностей – способности осуществлять руководство за пределами национальных границ. Глобальная интеграция достигается без утраты национальной гибкости. Такая политика больше других способствует росту связей между местными операциями и всеми другими и при этом обеспечивает лучшую эффективность местных и центральных потенциальных возможностей.

В. От ориентации на одинокого работника мужского пола к ориентации на дуальную карьеру и семью

Всё больше женщин готовы работать большую часть своей жизни. Семьи с дуальным доходом (и дуальным развитием) в будущем, возможно, станут нормой и вызовут тем самым необходимость создания новых отношений между домом и работой, что потребует изменений в обеих областях.

Изменения традиционной «служебной этики» также включает в себя тенденцию к снижению значения материальных благ как мотивации трудовой деятельности, к возникновению желания сохранять баланс между работой и другими аспектами жизни и к растущей потребности найти интересную работу, приносящую личное удовлетворение.

Если компании хотят мотивировать новое поколение работников-индивидуалистов с независимым складом ума, они должны дополнительно предоставить им:

1) работу, которая обеспечивает цель, радость и свободу действий;

2) руководителей, которые способны быть примерными инструкторами;

3) постоянное познание нового в процессе работы.

Литература по теме «Проблема развития человеческих ресурсов»

1. Джой – Меттьюз Д. Развитие человеческих ресурсов // Д. Джой – Меттьюз, Д. Меггинсон, М. Сюрте / Пер. с англ. – М.: Эксмо, 2006. – 432 с.

2. Хилб М. Развитие человеческих ресурсов // Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2002. – С. 128 – 135.

3. Соколова М.И., А.Г. Дементьева. Управление человеческими ресурсами: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – С. 76 – 103.

ОСНОВНАЯ ЛИТЕРАТУРА ПО КУРСУ

1. Герчикова И.Н. Деловая этика и регулирование международной коммерческой практики: Учебное пособие. – М.: Консалбанкир, 2002.

2. Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. – М.: ЮНИТИ, 2003.

3. Джой – Меттьюз Д. Развитие человеческих ресурсов // Д. Джой – Меттьюз, Д. Меггинсон, М. Сюрте / Изд.3-е. Пер. с англ. – М.: Эксмо, 2006. – 432 с.

4. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2003.

5. Лавлок Кристофер. Маркетинг услуг: персонал, технология, стратегия /4-е изд. Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. – 1008 с.

6. Льюис Р.Д. Деловые культуры и в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию. – М.: Дело, 1999.

7. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров. – М.: ИНФРА-М, 1999.

8. Соколова М.И., А.Г. Дементьева. Управление человеческими ресурсами: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005.

9. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2002.

Дополнительная литература :

1. Тематические публикации в журналах:

«Управление персоналом»

«Кадровое дело»

«Секрет фирмы»

«Компания»

2. Интернет-ресурсы: www.hrm.ru

Джой – Меттьюз Д. Развитие человеческих ресурсов. – М.: Эксмо, 2006. – С. 37.

Консультации не связанные с трудоустройством. Как правило включают набор мер, позволяющих увольняемому легче пережить этот период.

Менеджеры должны применять принципы маркетинга, чтобы привлекать и сохранять хороших служащих. Они должны совершенствовать свое понимание их нужд, так же как исследуют потребности клиентов. Не все служащие одинаковы. Некоторые ищут работу, которая увеличила бы их доходы; другие ищут работу, которая будет их единственным источником дохода. Специалисты по маркетингу могут с помощью методов маркетинга исследовать рынок служащих, выбирая лучших из них для своей фирмы и разрабатывая комплекс маркетинга - маркетинг-микс для воздействия на них.

персонал в сфере услуг выступает не только в качестве объекта управления персоналом, но и объекта маркетингового воздействия. Соответственно, отдел маркетинга должен фокусировать внимание не только на собственно клиенте, но и на коллективе фирмы с целью развивать у каждого сотрудника менталитет, ориентированный на клиента.

Применение маркетинга в работе с наемными сотрудниками, создание условий, при которых поощряется хорошее обслуживание клиентов, называется внутренним маркетингом. Таким образом, внутренний маркетинг - это деятельность по обучению и мотивации работников компании, нацеленная на повышение качества обслуживания клиентов.

Ф. Котлер подчеркивает, что эффективная программа внутреннего маркетинга требует тесного сотрудничества между маркетингом и управлением кадрами. Эта деятельность невозможна без соответствующего технологического обеспечения со стороны службы управления персоналом.

1. Люди наделены интеллектом, эмоционально реагируют на воздействие, вследствие чего характер взаимодействия является двухсторонним (мы должны учитывать особенности личности при выстраивании отношений).

2. Люди способны к постоянному самосовершенствованию и развитию, эта способность - наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности в условиях экономики, построенной на знаниях. Вот почему успех организации зависит от умения создавать, развивать и внедрять знания.

3. Отношения между человеком и организацией могут носить долговременный характер (продвижение в рамках одной организации в течение трудовой жизни в среднем от 30 до 50 лет), однако в последние годы повышается межорганизационная мобильность; карьера рассматривается скорее, как цепь проектов, которые интересны, т.е. сотрудничество продолжается до тех пор, пока оно выгодно обеим сторонам.

4.В большинстве случаев люди приходят в организацию осознанно, со своими потребностями и интересами и ожидают от организации удовлетворения этих потребностей.

Таким образом, эффективными могут быть только партнерские отношения между человеком и организацией, признание взаимной ценности.

Происходящие в последние годы изменения, предопределяющие отношения к персоналу как рыночному ресурсу, позволяют говорить о маркетинговом подходе к управлению персоналом в организации. В качестве клиентов фирмы, таким образом, рассматриваются не только потребители (так называемые внешние клиенты), но и сотрудники (внутренние клиенты). Следует признать, что люди так же важны для организации, как и организация для них. Нельзя использовать людей, не предлагая им взамен удовлетворения тех потребностей, которые они считают важными для себя.

Таким образом, цель управления персоналом в сфере услуг можно определить следующим образом: удовлетворение тех потребностей сотрудников, которые способствуют наиболее полному удовлетворению потребностей внешних клиентов.

Классификация сотрудников сферы услуг. По форме собственности фирмы:

· работники коммерческих организаций;

· работники некоммерческих организаций;

· работники государственных организаций.

По степени занятости:

· сотрудники, занятые полный рабочий день;

· сотрудники, работающие на полставки.

По характеру трудовой деятельности:

· производственные работники;

· работники умственного труда.

По степени квалификации:

· сотрудники, оказывающие профессиональные услуги;

· сотрудники, оказывающие услуги, не требующие профессиональных знаний.

Персонал организации сферы обслуживания уместнее всего классифицировать по отношению к процессу оказания услуги. Таким образом, можно выделить следующие группы работников:

· производственный персонал (сотрудники, непосредственно участвующие в процессе оказания услуги);

· непроизводственный персонал (сотрудники, создающие условия для нормального протекания процесса оказания услуг);

· административный персонал.

Управление персоналом на различных стадиях развития организации. Содержание деятельности по управлению людьми определяется стадией развития организации.

1.На стадии формирования, как правило, нет кадровой службы. Организация управляется собственником, управление персоналом формализовано, ориентировано на личное общение. Основные цели деятельности в сфере управления людьми - определение задач, формирование организационной структуры и основных принципов кадровой политики.

2.На стадии роста в большинстве случаев появляется специалист по управлению персоналом, занимающийся привлечением персонала (на что расходуется до 70% его рабочего времени), формированием критериев отбора, разработкой систем адаптации, обучением персонала, формализацией правил и норм поведения, а также деятельностью, связанной с поддержанием (препятствованием размыванию) корпоративной культуры.

3.На стадии зрелости основной задачей становится эффективное использование персонала. Организации чаще всего сталкиваются с проблемой растущего бюджета расходов на персонал и одновременно с повышением текучести квалифицированного персонала. Большее внимание уделяется разработке систем формализованной оценки, мотивационных программ (системы компенсаций, «выращивание» своего персонала, работа с резервом и т.п.).

4.На стадии кризиса большое значение имеют кадровый аудит управление конфликтами и сокращение персонала, а также вовлечение персонала в процесс реорганизации.

Создание рабочих мест, которые хотят занимать хорошие специалисты. Менеджеры должны применять принципы маркетинга и для того, чтобы привлекать и сохранять хороших служащих. Так же, как они занимаются изучением потребностей клиентов, менеджеры должны проводить исследования по кадровым вопросам, чтобы лучше понимать запросы своих сотрудников. Все сотрудники разные. Так, некоторые из них ищут работу, которая увеличила бы их доходы; другие ищут работу, которая будет их единственным источником дохода. Специалисты по маркетингу могут с помощью методов маркетинга исследовать рынок cлyжaщих, выбирая для своей компании лучшие из его сегментов и разрабатывая соответствующий комплекс маркeтингoвых средств для воздействия на эти сегменты. В соотношении сотрудников составляющими такого комплекса являются сама работа, оплата труда, льготы, хорошее местоположение, транспортные условия, наличие автостоянки, часы работы, престижность работы, перспективы продвижения по служебной лестнице. Как покупатель исследует товар, который хочет купить, так и служащие, нанимаясь на работу, cтaраются отыскать в ней положительные черты. Некоторым может понравиться гибкий рабочий график, другим - льготы по страхованию их здоровья работодателем, третьих могут привлечь предоставляемые сотрудникам возможности заботиться об их детях. Для привлечения некоторых категорий сотрудников организация может применить гибкие рабочие часы (для сотрудников офиса, горничных, работников кафетерия), возможность самим, составлять определенный пакет получаемых дополнительных льгот, а также заботу детях.

Реклама кампании, разрабатываемая для привлечения в организацию перспективных сотрудников, должна созвать у этих людей, как и у тех, кто уже в ней работает, или кто пользуется ее товарами и услугами, позитивный имидж организации, членом или клиентом которой быть престижно. Сотрудники выбирают работодателей и уходят с работы по причинам, которые во многом похожи на те, по которым гости выбирают некоторые гостиницы и затем решают больше в них никогда не останавливаться. Для компании одинаково накладно терять и клиентов, и служащих. Использование маркетингового подхода при создании рабочих мест и преимуществ работы в кампании помогает ей привлекать хороших сотрудников и далее удерживать их.

По некоторым оценкам, стоимость текучести кадров сотрудников при почасовой оплате в конце 1980-x годов составляла в среднем 2100 долл. Это означает, что для гостиницы со 100 %-ной текучестью и 200 служащими эта цифра составляет более 400 тыс. долл. В наши дни стоимость текучести кадров, несомненно еще выше. Сокращение текучести сотрудников мажет сэкономить организации сотни тысяч долларов.

Гостиницы La Quinta Мотог Inns исследовали проблему убытков из-за текучести кадров на уровне менеджеров и смогли уменьшить убытки за год с 36 до 21 %. Чтобы решить эту проблему, компания выделила четыре основных фактора.

1. Отбор. La Quinta соблюдает строгие стандарты найма сотрудников и ориентируется на прием на работу супружеских пар. В ходе найма потенциальные пары проходят интенсивные собеседования.

2. Ориентация. Каждая отобранная пара должна закончить интенсивный 13-недельный курс обучения плюс пройти подготовку на рабочем месте в качестве исполняющих обязанности менеджеров.

3. Стабильность. Команда менеджеров (пары) не может просить о перемещении на другую должность, пока не закончатся два года работы на том предприятии, куда их взяли на работу. В La Quinta установили, что частый перевод сотрудников с одной работы на другую способствует текучести кадров.

4. Подготовка. Исполнительный вице-президент по развитию La Quinta Энн Биннс Блисс утверждает: «Вы должны выбирать и удерживать людей, если хотите, чтобы они стали частью вашего коллектива». В La Quinta уверены в необходимости постоянного повышения квалификации служащих.

Студенты колледжей и университетов, специализирующиеся по гостиничному делу и участвовавшие в исследовательских программах, свидетельствуют, что существует много факторов, поимо заработной платы и других материальных благ, которые важны при выборе работодателя. Ниже приводятся основные из них (в порядке ранжирования по значимости).

1. Возможности для продвижения по службе и роста

2. Интересна работа

3. Возможность для повышения ответственности за порученное дело

4. Хорошие условия работы

5. Чувство осознания себя частью единого целого

6. Справедливая оценка выполненной работы

7. Безопасность выполненной работы

8. Хорошая программа профессиональной подготовки

9. Индивидуализированная лояльность компании к сотруднику

10. Хорошая оплата труда

11. Наличие коллег, с которыми приятно вместе работать

12. Дополнительные льготы

13. Доступ к руководству

14. Удобство географического положения

15. Удобное время работы

16. Помощь в решении личной проблем

Процесс найма. В индустрии гостеприимства l00 %-ная и выше текучесть сотрудников - вполне обычное явление. И, конечно, организации с высокими показателями текучести сотрудников не могут предоставить клиентам высокую культуру обслуживания. Понятно, что в таких компаниях менеджер при найме персонала не прилагают достаточных усилий и исходят главным образом из того, чтобы принимаемый работал за маленькую заработную плату и заполнил имеющуюся вакансию.

Если вы хотите, чтобы сотрудники обслуживали клиентов дружелюбно и учтиво, вы, прежде всего, должны нанять на работу дружелюбных и учтивых людей. Создается впечатление, что компании, работающие в индустрии гостеприимства, которые обеспечивают качественное обслуживание клиентов, этому совету следуют неукоснительно. Руководство этих компаний понимает, что обучить людей указанному отношению к клиенту очень трудно. Можно дать служащим определенные технические навыки, необходимые для выполнения работы, но обучить их быть дружелюбными и заботливыми почти невозможно.

Авиакомпания Swissair тщательно анализирует заявления всех кандидатов на работу, отбирает среди них часть для проведения собеседований, после которых подвергает их пяти-шестичасовому процессу всестороннего отбора. После этого авиакомпания назначает претендентам, успешно прошедшим первый этап отбора, трехмесячный испытательный срок. Специалисты Swissair вкладывают много сил и средств в каждого кандидата, потому что понимают, что лучше тратить деньги на правильный выбор служащего, чем пытаться потом исправить ошибки, вызванные плохой работой сотрудника. Эта авиакомпания понимает важность найма на каждую позицию наиболее соответствующих ей людей.

Все кандидaты, от посудомойки до аудитора, устраивающиеся на работу в гocтиницы Guest Quartеrs, должны пpoйти четыре этапа собеседований, включая одну с генеральным менеджером гостиницы.

Disney World дает права лучшим сотрудникам, «звездам команды», как их здесь называют, выбирать будущих коллег. C теми из них, кто будет участвовать в процессе отбора, проводится трехнедельный курс специальной подготовки. После обучения эти сотрудники направляются для проведения 45-минутнщ собеседований общего плана, на которых они выбирают потенциальных новых служащих. Джеймс Пойзант, в прошлом менеджер Disney World, объясняет, что служащие в основном выбирали кандидатов, похожих по ценностным критериям на них самих. «В течение такого 45-минутного собеседования лучшие сотрудники сразу видят, кто из претендентов пытается нас дурачить, а кто говорит правду».

Гостиницы Days Inns ввели программу по привлечению большого числа работников-ветеранов для организации найма сотрудников центра резервирования номеров в Атланте. Работники-ветераны сами подготовили флайеры для ярмарки рабочих мест (пригласительные билеты) и распространили их, а на самой ярмарке они регистрировали участников, проводили экскурсии, отвечали на вопросы о работе и действовали как добровольные кадровики Days Inns.

Чтобы программа внутреннего маркетинга была эффективной, требуется тесное сотрудничество между менеджерами, занимающимися маркетингом, и сотрудниками отдела кадров. Наем и обучение - традиционные сферы работы отдела человеческих pecypcoв - ключевые области в любой программе внутреннего маркетинга, Маркетинговый подход к управлению кадрами начинается с найма подходящих служащих. Частью этого процесса является определение методов отбора, при помощи которых можно более точно выявить тех претендентов на работу, которые ориентированы на клиента.

Командный стиль работы. Служащие, которые не ориентированы на удовлетворение запросов клиентов, часто пытаются переложить ответственность за их обслуживание на своих коллег, и поэтому как члены одной команды они ненадежны. В компаниях, практикующих внутренний маркетинг, если кто-то из служащих ошибается, его коллеги стараются исправить эту ошибку еще до того, как гость ее заметит. В этих организациях клиентам не нужно знать организацию работы гостиницы, чтобы быть уверенными в том, что их потребности будут удовлетворены. Большая часть запросов приезжающих решается через отдел регистрации, сотрудники которого оперативно переадресуют их в соответствующие подразделения. В pecтoранах, применяющих внутренний маркетинг, для повышения культуры обслуживания coтpудники подготовлены полностью заменять друг друга, если в этом возникает необходимость. Здесь служащие, которые видят, что клиент в чем-либо нуждается, постараются помочь ему, даже если проблема не входит в их прямые обязанности.

Организации, в которых нет слаженной работы коллектива, создают для потребителей некомфортную среду. Например, гость позвонил в регистратуру гостиницы Las Hadas, пятизвездочного курорта в Мексике, и попросил, чтобы ему принесли дополнительные полотенца. Coтpудник, принявший запрос, был несколько озадачен. Он полагал, что гость должен был бы знать, что по поводу полотенец нужно обращаться в отдел, обслуживания номеров. Поэтому сотрудник заявил, что это - регистрация и в его служебные обязанности решение этого вопроса не входит, посоветовав гостю звонить в отдел обслуживания и повесил трубку. Дрyгoй пример этого рода: часто посетители ресторана, сидя за столами и просматривая меню обеда, просили принести им спиртное. Некоторым из этих гостей отвечали, что они должны обратиться не к официанту, разносящему еду, а к официанту по коктейлям, Официант, переадресовывая клиента к другому человеку, тем самым делает ошибку, оставляя просьбу посетителя невыполненной, В обоих упомянутых выше ситуациях первый же служащий, к которому обратился клиент, должен был заняться его просьбой и сам передать запрос соответствующему служащему. Такой подход называется соучастием в решении проблемы. В Ritz-Carlton за запрос или жалобу гостя отвечает первый сотрудник, к которому этот гость обратился. Именно первый служащий добивается, чтобы гость получил то, в чем он нуждается, и сам переадресует поступившую просьбу в соответствующие подразделения компании, а затем лично проверяет, что все выполнено хорошо и что клиент остался доволен. При таком подходе гостю не придется изучать должностную структуру гостиницы или функциональную схему организации ресторана. Ему не придется обращаться с той же самой просьбой к другому служащему. Чтобы все это на практике осуществлялось, процедура найма должна позволять выявить тех сотрудников, которые могут быть хорошими челнами единой команды.

Частью персонала, которая иногда даже удивляет некоторых менеджеров своей готовностью поддержать других служащих, являются сотpудники-ветераны. Их удивление было вызвано тем, что такие менеджеры полагали, что сотрудники, имеющие большой стаж работы, не хотят сотрудничать с более молодыми или подчиняться молодому по возрасту начальнику. Первыми организациями индустрии, гостеприимств, доказавшими ошибочность такого мнения, стали Kentucky Fried Chicken и McDonald"s. Исследования работы членов Национальной ассоциации ресторанов показали, что отношения с клиентами и коллегами сотрудников-ветеранов лучше, чем служащих со средней продолжительностью работы.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Маркетинг персонала как вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Анализ основных методов сегментирования рынка труда. Этапы расчета показателей обеспеченности предприятия персоналом.

курсовая работа , добавлен 01.12.2012

Сущность, принципы, функции маркетинга персонала. Отбор сотрудников и порядок приема на работу. Краткая характеристика деятельности ООО "Феникс". Анализ особенностей маркетинга персонала на исследуемом предприятии, рекомендации по его совершенствованию.

курсовая работа , добавлен 18.02.2015

Сущность и принципы маркетинга персонала. Источники кадровой информации. Анализ конкурентной среды организации. Разработка и совершенствование стимулов и мотивов к труду. Совершенствование маркетинговой деятельности в области персонала в ООО "Евразия".

курсовая работа , добавлен 21.05.2015

Организационная структура ООО "Мегатранс-логистик". Функции внутреннего маркетинга. Анализ численности и структуры персонала. Характеристика и анализ системы управления персоналом ООО "Мегатранс-логистик". Факторы формирования конкурентного преимущества.

отчет по практике , добавлен 19.12.2010

Основные задачи внешнего и внутреннего маркетинга персонала, его понятийные элементы и принципы. Реализация информационной функции маркетинга путем создания информационной базы для кадрового планирования. Разработка мероприятий по поддержке коммуникаций.

реферат , добавлен 16.04.2014

Схемы организации отдела маркетинга, определяющие факторы, оптимальная структура и форма организации маркетинга. Применение рыночной организации по географическим рынкам. Оценка необходимости создания собственного отдела маркетинга, определение целей.

реферат , добавлен 04.11.2009

Сущность маркетинга, место и роль в системе управления предприятием, принципы и основные цели. Разработка комплекса маркетинга на предприятии. Анализ организации и управление маркетингом на предприятиях НКР, разработка мероприятий его совершенствования.

дипломная работа , добавлен 12.03.2011

Конкурентоспособность предприятия, его успех в целом, во многом зависят от эффективности ортнизационного менеджмента, важной социальной составляющей которого является управление человеческими ресурсами. Поэтому в современных условиях хозяйствования этот функциональный вид менеджмента приобретает неоспоримое значение, являясь важнейшим элементом организационной системы в целом и системы управления в частности. В рамках данной главы мы заведомо не делаем различия между понятиями «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами», поскольку существующая дефиниция, на наш взгляд, не влияет на содержание излагаемых идей. Справедливости ради отметим лишь то, что основное принципиальное отличие управления персоналом от управления человеческими ресурсами заключается в подходах к реализации этого вида управления. Управление человеческими ресурсами предполагает рассмотрение персонала организации как стратегического ресурса, способствующего достижению целей организации в долгосрочной перспективе. Хотя, как подчеркивает М. Армстронг, ничего нового в этом нет, поскольку управление персоналом также имеет стратегические аспекты его реализации .

В последнее время одной из основных причин такого повышенного внимания к управлению человеческими ресурсами организации является объективная связь данного вида менеджмента со стратегией развития организации. Вопросы стратегического управления человеческими ресурсами касаются взаимоотношений между управлением человеческими ресурсами и стратегическим управлением самой организации. Стратегическое управление человеческими ресурсами определяет общее направление, по которому организация намерена следовать, решая стратегические задачи и достигая намеченных целей с помощью своих сотрудников. Такое управление определяет в долгосрочной перспективе практику формирования и развития человеческих ресурсов, управления показателями труда персонала, его вознаграждения и совершенствования трудовых отношений в соответствии с динамикой изменений во внешней среде.

Эффективному решению большей части вышеназванных задач должно способствовать формирование и реализация маркетингового подхода к управлению человеческими ресурсами организации.

Большинство авторов, констатируя, что маркетинг - это система взглядов, функция координации коммерческой деятельности, философия бизнеса, процесс сбалансированного спроса и предложения, чаще всего приходят к тому, что маркетинг представляет собой рыночную концепцию управления организациями. Являясь самостоятельной концепцией, он влияет на принимаемые управленческие решения, организационную культуру, стили управления, поведение персонала, го есть на всю деятельность организации.

Сложившаяся практика развития социально-экономических отношений показала, что успех организации во многом определяется своевременной и адекватной ее реакцией на изменения, происходящие в рыночной среде. Использование понятия «рыночный подход» применительно к сбытовой деятельности в начале 1970-х гг. расширилось и приобрело новое понимание как исследование и формирование рынка товаров и услуг и как рыночное управление предприятием.

Постепенно использование маркетингового подхода получило свое развитие на совершенно ином рынке - рынке труда.

В настоящее время в теории и практике управления существуют два основных подхода к определению сути и содержания маркетинга персонала в организации .

В рамках первого подхода маркетинг персонала рассматривается как определенная деятельность службы (подразделения) управления персоналом, которая предворяет найм сотрудников на организационные вакансии (оценка кадровой потребности организации, определение источников и способов привлечения персонала к конкурсному процессу подбора, проведение кадровой рекламы и т.д.).

Другой подход предполагает рассмотрение персонал-маркетинга в широком смысле. Мод маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления персоналом, которые учитывают социальные потребности реальных и потенциальных работников (штатных сотрудников и кандидатов на вакансии) и одновременно отвечают интересам политики организации (предприятия), включающей также цели, например, производственного, товарного и финансового маркетинга.

По словам немецкого исследователя Г. Штрутца такое видение и понимание маркетинга персонала требует от организации формирования определенной привлекательности среди занятых и потенциальных сотрудников. Таким образом, организация должна активно и систематически позиционировать себя на внешнем и внутреннем рынке труда и тем самым формировать благоприятное представление о себе как о работодателе с учетом перспективы организационного развития .

В свое время Ф. Шнеллингер и Д. Эскадштейн определили основное правило маркетинга персонала, согласно которому все действия относительно персонала организации должны быть так или иначе ориентированы на соблюдение интересов и ожиданий сотрудников. В человеческом сознании не остается места для нового и непохожего, если оно не связано с чем-то привычным. Человек видит то, что хочет видеть и слышит то, что хочет услышать. В этой связи, необходимо усилить его ожидания, сформировать верования что организация и условия, которые она создает для достижения рациональной степени мобильности персонала, всецело отвечают его личностным потребностям и поведенческим установкам .

Благодаря персонал-маркетингу, когда труд, рабочие места, сама организация предлагаются как выходные с точки зрения потребностей и ожиданий персонала объекты на внешнем и внутреннем (внутриорганизационном) рынке труда, возможности организации в получении и сохранении квалифицированной и мотивированной рабочей силы значительно повышаются.

Таким образом, основное отличие между двумя подходами к маркетингу персонала заключается в том, что широкое толкование маркетинга персонала предполагает его рассмотрение как элемента кадровой политики организации, способствующего реализации целого ряда взаимосвязанных задач в области управления человеческими ресурсами. В этом смысле необходимо в соответствии с маркетинговым подходом «связать в пучок» решение таких задач, как подбор персонала, деловая оценка, мотивация и стимулирование, профессиональное развитие сотрудников и т.п. При таком подходе персонал (штатный и потенциальный) рассматривается в качестве «внешних и внугренних клиентов» организации. Основной целью такого маркетинга является рациональное использование персонала за счет создания благоприятных условий труда, способствующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике приверженности к организации. Маркетинг персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.

В узком смысле маркетинг персонала предстает в качестве определенной специфической деятельности службы управления персоналом, направленной, прежде всего, на определение и покрытие потребности в персонале. 11ричем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы руководителей и специалистов данной службы, г.е. рассматривается, как функция в работе с персоналом.

Рассуждая о дефиниции двух часто встречающихся в современной литературе подходов к определению сути и содержания маркетинга персонала, Ф. Котлер отмечал справедливость слов известного теоретика проблем маркетинга Л. Роджера: «Необходимо отличать маркетинг как определенную концепцию от маркетинга как комплекса разнообразных видов деятельности, осуществляемых специалистами, и маркетинг как образ мышления от маркетинга как образа действий» .

Концепция маркетинга персонала - система связанных между собой и вытекающих один из другого взглядов, идей, положений маркетинговой деятельности, исходящей из необходимости для достижения целей организации осуществить такие действия:

- исследовать рынок труда, соответствие тенденций его изменения парадигме развития общества в целом и организации в частности;
- изучить потребности и мотивационные установки рабочей силы и способствовать наиболее полному и эффективному их удовлетворению.

Согласно задачам, решаемым в рамках данной главы, мы вынуждены говорить, прежде всего, о маркетинге персонала как образе действий. Целенаправленность маркетинга персонала как образа действий должна исходить из общих целей управления персоналом организации и быть подчинена ее реализации. Цели маркетинга персонала могут быть классифицированы как деловые и формальные. Последние, в свою очередь, могут быть поделены на экономические и социальные (табл. 18) .

Т а б л и ц а 18

Основные цели маркетинга персонала организации

Требования к целям	Деловая цель маркетинга персонала	Формальные цели маркетинга персонала
Требования к целям	Деловая цель маркетинга персонала	Экономические	Социальные
	Формирование и развитие кадрового потенциала для обеспечения дееспособности организации	Экономичность и рентабельность как критерии реализации мероприятий, связанных с маркетингом персонала	Личностные ожидания и субъективные ощущения полезности как критерий внедрения мероприятий, связанных с персонал- маркетингом
Критерии реализации	Обеспечение соответствия компетенций персонала требованиям организации по количеству, качеству и месту применения	У дов л егворя ющи с достижению цели необходимые условия (например, уверенность в объективности и долгосрочности деловой оценки при подборе сотрудников)	У дов л егворя ющи с достижению цели необходимые условия (например, соблюдение стабильных социальных норм и правил поведения в организации)
реализации	Согласование компетенций сотрудников с требованиями организации с учетом фактора времени	Установление формальных экономических целей и задач с учетом фактора времен»!	Установление формальных социальных целей и задач с учетом фактора времени

Достижение целей маркетинга персонала обеспечивается решением ряда соответствующих задач. Состав основных задач маркетинга персонала, предво- ряющего наем сотрудников на организационные вакансии представлен на рисунке 19.

Выделение маркетинга персонала в отдельную дисциплину является результатом многолетней эволюции взглядов на роль и место человека, человеческих ресурсов в развитии материального и духовного производства общества, отдельной организации. Большое влияние на формирующуюся концепцию маркетинга персонала оказывает научно-технический прогресс, позволяющий производить большое разнообразие товаров, высокими темпами осуществлять их обновление, но требующий от человека принципиально нового подхода к управлению.

Р и с. 19. Состав задач маркетинга персонала организации

Маркетологи считают, что эволюция маркетинга связана с эволюцией развития управленческой концепции, прошедшей такие стадии :

1) производственной концепции (повышение эффективности производства и совершенствование распределительной системы);
2) продуктовой концепции (постоянное совершенствование потребительских свойств продукции);
3) концепции продаж (предложение продукции и услуг некоммерческой деятельности);
4) концепции маркетинга (изучение запросов потребителей и наиболее эффективное их удовлетворения по сравнению с конкурентами);
5) концепции социально-этического маркетинга (не только полное удовлетворение выявленных запросов потребителей, но также поддержание и улучшение благосостояния общества в целом).

Эволюция развития теории и практики маркетинговой деятельности привела к осознанию необходимости сбалансированной увязки интересов (прибыли) организации, уровня удовлетворения запросов потребителей, учета интересов общества и человеческого сообщества. Сегодня, когда в мировой экономике и международных отношениях происходит глобализация социально- экономических процессов, формируется новая социально-экономическая парадигма управления, опирающаяся в том числе на маркетинг персонала.